A kis- és középvállalkozások a magyar GDP jelentős hányadát, 70-72 százalékát biztosítják, ezért a szektort érintő változások jelentős befolyással bírnak a teljes hazai gazdaságra. A kkv-k többségénél eljön az az időszak, amikor kénytelen megbirkózni a vezetőváltás procedúrájával, amely nem csak a vállalkozás sikerességére, eredményességére van jelentős hatással, de akár a cég jövőjét is meghatározhatja. A generációváltás azonban néhány fontos szempont szem előtt tartásával hatékonyan és gördülékenyen is levezényelhető.
Nem csupán a családi vállalkozások esetében válik egyre égetőbb kérdéssé a cég átörökítése. Azon cégek jelentős részénél, amelyeket a rendszerváltás után alapítottak és a cég működésének problémái nem követelték meg korábban a menedzsment leváltását, a vezetőség egy része mostanában éri el a nyugdíjas kort. Mind a hagyományos, mind a családi vállalkozások esetében komoly kihívást jelent, hogy a megfelelő és leghatékonyabb módon történjen meg az átstrukturálás. Több lehetőség is rendelkezésre áll, opcióként felmerülhet külső személy beépítése, a cég eladása, külső finanszírozó bevonása vagy – családi vállalkozás esetén – egy fiatal családtag megbízása. A hangsúly minden esetben a megvalósítás módján van.
Nagyon fontos, hogy az egykori vezető támogassa és bizalommal tekintsen utódjára, jogköreinek átruházása teljes körű legyen. Bár sokak számára nehéz lemondani az irányításról, az átadás akkor lehet sikeres, ha az új vezető önállóan végezheti munkáját, és az átmeneti krízishelyzetekben sem veszik tőle vissza a gyeplőt. Az új vezető személyének kiválasztása, majd megbízása a cég érdekeit szolgálja. Ha az alapító már nem tudja vagy nem kívánja teljes körűen elvégezni a vezetői feladatokat, fontos, hogy új célokat tudjon kitűzni maga elé, akár a vállalkozás keretein belül is.
Vezetőváltás esetén nemcsak a vezetőségre, hanem az alkalmazottakra is nagy figyelmet kell fordítani. Az új felállás ugyanis komoly nehézséget és bizonytalanságot okozhat azoknak, akik már hosszú évek, évtizedek óta dolgoznak az adott vállalatnál. Amennyiben őket nem sikerül hatékonyan integrálni az új cégstruktúrába, fennáll a veszély, hogy teljesítményük romlani fog, nem köteleződnek el az új vezető felé, vagy elhagyják a szervezetet.
Ahogyan azt korábbi bejegyzésünkben is írtuk, a magyar kkv-k jelentős része olyan családi vállalkozás, ahol az alapító évtizedek óta irányít. Ezeknél a cégeknél még kritikusabb az átörökítés folyamata, hiszen a fiatal utód képességeit, szakmai elismertségét beárnyékolja az előd tekintélye. Gyakori jelenség, hogy sem az egykori vezető, sem a munkatársak nem bíznak az új generáció képviselőjében, aki így nem tud megfelelően érvényesülni. A sikeres generációváltáshoz nagymértékben hozzájárul, ha az új vezető felkészülten érkezik a neki szánt helyre, ha ismeri a vállalatot, legjobb esetben pedig a vezetői ranglétrát is végigjárta a legmagasabb pozíció betöltése előtt más vállalkozásban. Az alkalmazottakkal való kapcsolatteremtés és a csapatépítés szintén segítheti az utód integrációját, a beosztottak általi elfogadottságát. A jó vezető továbbá a vállalat belső kérdésein túl a piacot, az aktuális trendeket és lehetőségeket is kiválóan feltérképezi és hasznosítja.
[post_newsletter title=”Iratkozzon fel hírlevelünkre!”][/post_newsletter]
A vezetőváltásra – ha az a korábbi vezető korából, esetleg életcéljai megváltozásából ered – a legtöbb esetben elegendő idő adatik, és az új vezető felkészítése kellő alapossággal kivitelezhető. Azokban az esetekben azonban, amikor az aktuális vezetőség erőforrás vagy szaktudás hiányában válik képtelenné feladatai ellátására, érdemes megfontolni ideiglenes vezetőségi tag, ún. interim menedzser alkalmazását. Erről itt írtunk bővebben.
Ha az alapító a vállalkozáson külső befektetővel osztozik, a helyzet kissé megváltozik. A többségi tulajdonnal rendelkező stratégiai befektetők például gyakran saját vezetőikkel töltik fel a menedzsmentet, hogy a cég a neki leginkább megfelelő formájában működjön. Ebben az esetben a váltás éles, és nem ritka, hogy a cég a korábbihoz képest teljesen más üzleti terv megvalósításába kezd.
A Széchenyi Tőkealap mint kisebbségi befektető a befektetési döntés meghozatala során elsősorban a meglévő vezetés alkalmasságát és képességeit méri fel, ez a szempont a végső befektetési döntést is nagymértékben meghatározza. Abban az esetben, ha a befektetési időszakban fény derül a vezetők alkalmatlanságára, az Alapnak joga van a leváltásuk kezdeményezésére, illetve az új menedzsment megválasztásában is döntő szava van. Az elmúlt öt évben erre nem volt gyakran példa, de a tulajdonostársat beengedő vállalkozónak tisztában kell lennie azzal, hogy a befektetés pillanatától kezdve a vállalkozás értékének növelése közös és elsődleges cél, ami szükség esetén személycserék kezdeményezését is jelenti.